Dorota Malewska zajmuje się zarządzaniem ryzykiem w średniej firmie budowlanej realizującej kontrakty publiczne.
Przez pierwsze dwa lata pracy utrzymywała rejestr ryzyk w formie, którą przejęła po poprzedniku — plik PDF aktualizowany raz na rok podczas corocznego przeglądu zarządu. Po kilku sytuacjach, w których nowe ryzyka materializowały się szybciej niż planowany przegląd, postanowiła zmienić podejście.
Trzy sytuacje, które wymusiły zmianę systemu
Pierwszy przypadek dotyczył zmiany podwykonawcy przy kluczowym projekcie drogowym w połowie realizacji.
Stary podwykonawca był ujęty w rejestrze jako weryfikowany i niskiego ryzyka. Nowy nie był oceniany w ogóle, bo zmiana nastąpiła między przeglądami rocznymi. Konsekwencją były trzymiesięczne opóźnienia. Drugi przypadek to zmiana przepisów środowiskowych, która znacząco podniosła koszty utylizacji na nowym projekcie — ryzyko regulacyjne było w rejestrze, ale ocena nie uwzględniała bieżących prac legislacyjnych. Trzeci: odejście kierownika projektu z kluczowymi kompetencjami środowiskowymi, co nie zostało zidentyfikowane jako zdarzenie wymagające aktualizacji ryzyk personalnych.
Zalety przeglądu ryzyk opartego na zdarzeniach wyzwalających
- Eliminuje ryzyko, że dokumentacja jest aktualna tylko formalnie, bo data przeglądu jest raz na rok.
- Zmusza organizację do zdefiniowania, które zdarzenia operacyjne powinny uruchamiać ponowną ocenę.
- Rozkłada pracę w czasie, zamiast tworzyć jeden duży projekt raz na rok.
- Każdy przegląd jest mniejszy i bardziej skoncentrowany — łatwiej utrzymać jakość analizy.
Wady i wyzwania
- Wymaga jasno zdefiniowanej listy zdarzeń wyzwalających, inaczej każda decyzja staje się potencjalnym pretekstem do przeglądu.
- Trudno przekonać menedżerów liniowych do raportowania zmian, jeśli nie widzą bezpośredniej korzyści.
- Brak rytmu rocznego może powodować, że pewne kategorie ryzyk są przeglądane zbyt rzadko, jeśli nie wystąpiły wyraźne zdarzenia wyzwalające.
Jak Dorota organizuje pracę, żeby unikać dużych spotkań
Wypracowała prosty formularz zgłoszenia zmiany, który każdy kierownik projektu może wypełnić w dziesięć minut.
Formularz zawiera trzy pytania: co się zmieniło, który obszar rejestru to dotyczy i czy zmiana zwiększa czy zmniejsza ryzyko i dlaczego. Dorota przetwarza zgłoszenia samodzielnie, aktualizuje rejestr i wysyła podsumowanie raz w miesiącu do zarządu. Spotkania grupowe odbywają się raz na kwartał i trwają nie dłużej niż czterdzieści pięć minut, bo dotyczą już przetworzonego materiału, a nie zbierania informacji na żywo.
Zbieranie danych do oceny ryzyka na spotkaniu jest nieefektywne. Spotkanie jest od podejmowania decyzji, nie od gromadzenia faktów.
Co zostało z trzech lat pracy
Rejestr ryzyk firmy liczy teraz sto siedem pozycji z historią zmian sięgającą trzydziestu miesięcy wstecz.
Dorota przyznaje, że ta historia kilkukrotnie okazała się kluczowa podczas negocjacji z zamawiającymi i przy rozpatrywaniu roszczeń po opóźnieniach. Dokumentacja decyzji i ocen ryzyka sprzed miesięcy jest lepszym argumentem niż wspomnienia z narad.